L'importance de l'équipe dans une startup

Les fournisseurs de capital de risque (VC) valorisent deux éléments dans une startup: le projet et l'équipe. Ça ne doit pas être différent dans le contexte d'une entreprise (établie).

Les effets de la politique organisationnelle sur le choix d'une équipe a déjà été discutée dans ce blog.  Quels sont les autres éléments à considérer ?

• Éviter les overlaps: la craque de sofa est inévitable quand 2 personnes peuvent faire la même tâche. Avoir une seule personne capable et responsable d'un élément du projet assure qu'il n'y aura pas de malentendu.
• Choisir des personnes qui ont faim. Les personnes confortables dans leur situation actuelle ne seront pas les plus motivées. Choisissez celles qui doivent se dépasser pour faire avancer leur carrière, avoir plus d'argent ou qui trouvent le projet personnellement captivant. Et oui, ça ajoute de l'émotivité et c'est tant mieux comme ça.
• Choisir les meilleurs. Ça semble évident, mais j'ai tellement vu des gens sur des projets qui étaient à peine qualifié mais qui étaient là "parce qu'il/elle était disponible". Mieux vaut attendre que les meilleurs se libèrent que de subir une courbe d'apprentissage avec les autres (et faites d'autres choses en attendant).
• Avoir du pouvoir. Vous devez être capable d'engager et de renvoyer (hire & fire) les membres de l'équipe. C'est important, puisque certains vont se désengager en cours de projet et ça fait des corps morts qui ralentissent tout si vous ne pouvez pas vous en débarrasser. Cela passe par une clause shotgun dans le cadre d'une startup.
• Le minimum viable product a aussi son corollaire: la minimum viable team. Avec les gens, less is more  parce que la gestion d'une équipe de plus de 5 personnes commence à demander l'attention d'une personne à temps plein. Et n'oubliez pas qu'un gestionnaire de projet ne créé pas de valeur (au sens "production à valeur ajoutée"; PVA du terme).

Conclusion:

Peu de personnes très compétentes >>> un paquet de monde

Cette conclusion s'est vécue dans un cas célèbre chez IBM. Un gros projet n’avançait pas. Et il n’avançait pas plus vite même si l'entreprise y mettait davantage de ressources. Ça s'est réglé quand ils ont décidé de faire table rase et de repartir avec une équipe réduite.