Ceux qui me connaisse bien savent le sens que je donne au mot "super". Ou plutôt LES sens. Ça peut aller de "quelle bonne idée" à "c'est nul". Tout est dans la nuance. Disons que vous allez probablement m'entendre dire "super" dans un conversation où est discutée la notoriété (notoriété = aka: brand). La conversation est TOUJOURS la même: une marque forte a plus de chance d'être top of mind dans lors d'un achat (nous sommes d'accord) et la publicité est la meilleure façon de créer une marque forte (nous sommes en désaccord total). HaCOEUR croit que marque forte vient d'une excellente exécution des 4P. La publicité étant probablement le facteur le moins important. Je suis fasciné par la croyance qu'une marque peut s'établir principalement avec de la publicité. D'où vient se mythe ? Difficile à dire, mais voici mes hypothèses:
La position de HaCOEUR est:
Cela dit, voici le plan de match d'un growth hacker:
Ahhhh la politique de bureau. Plusieurs pesent contre elle, d'autres s'y amusent follement. On peut la voir comme un mal nécessaire ou ce qui a motivé la création de Dilbert. HaCOEUR a une relation d'amour-haine avec la politique organisationnelle. La politique interne d'une entreprise est un problème quand elle impose les mauvaises personnes pour un projet (ce qui peut se faire pour toutes sortes de raisons: récompenser quelqu'un, assurer une représentativité des divisions, etc.). C'est un ennui majeur puisqu'avoir les bonnes personnes est LE facteur clé du succès le plus important pour un projet. Les plus pragmatiques verront la politique organisationnelle comme ce qu'elle est: la science de la gestion d'un groupe de personnes. Elle est donc un moyen d'arriver à une fin, sans évidemment tomber dans le très machiavélique "la fin justifie les moyens". La vision de HaCOEUR par rapport à la politique organisationnelle est de dire: "quels sont les acteurs de changements qui permettront aux projets d'avancer". Trouver les agents de changement positifs est le plus facile. Convaincre les récalcitrants est une autre paire de manches. À cet effet, rappellez-vous la règle #1 de la diplomatie: "quels sont nos points d'intérêt communs". Construisez à partir de là et vous serez surpris des résultats.
HaCOEUR croit que la compréhension de la dynamique d'une organisation est un facteur clé dans le succès d'un projet et c'est pourquoi cela fait partie de nos éléments distinctifs. Quand on est pauvre, il faut être intelligent. Hors c'est typiquement le problème de la grande entreprise. Les budgets (marketing) sont significatifs et il n'y a pas de vraie pressions à faire autrement. Même chose que l'an passé avec un twist ? Certainement ! Et on voit encore des aberrations comme "il faut passer le budget, sinon, il ne sera pas renouvelé". Je comprends les conséquences politiques, mais où est le ROI ? L'approche d'un growth hacker dans ce cas serait de se dire: "on a 100 000 $, qu'est-ce qu'on aurait fait si on avait seulement 1000 $ ?" Ça force le hamster à réfléchir et de là viennent les hacks.
C'est une démarche qui n'est pas très différente des budgets à base zéro (chaque action qui veut de l'argent doit être justifiée comme si elle n'avait jamais existée), qui sont une excellente façon de faire innover tous les départements. L'atout que possède la grande entreprise vs les startups est de pouvoir faire les hacks de la "réflexion 1000 $" en plus d'actions à haut budget. Si ceux-ci sont toujours nécessaires évidemment... Plogue: c'est ce qui distingue l'approche de HaCOEUR. |